¿Se reserva el hotel desde la web de las cias aéreas?

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En la industria de viajes hay una pregunta que no puede ser contestada nunca con certeza de forma permanente – ¿quién come a quién? Entendemos por ‘comer’, la cuota de mercado. Concretando- en el año 2000, las agencias de viajes Online (OTA) consiguieron  una importante cuota de mercado de los agentes de viajes off-line. Hoy en día en el 2012 los sitios Web de líneas aéreas (post 2010) representan una grave amenaza para la cuota de mercado de las  OTAs. Aparentemente esto resulta evidente analizando la tendencia de los consumidores desde hace un par de años hasta el momento actual.

¿Qué fue lo que impulsó en los primeros momentos a reservar desde las OTAs como  Expedia, Orbitz, Travelocity, las habitaciones de hotel? Básicamente el número de opciones ofrecidas y reservando todo lo que el viajero desea, desde el mismo sitio, es lo conocido como “one-stop-shop”. Pero, en los últimos años, la industria ha cambiado. Dejando de lado  todas las complejidades de la distribución y varios otros canales competidores, lo que se presenta como una dura lucha para las OTAs, son los sitios web de las compañías aéreas.

La mayoría de las compañías aéreas ofrecen productos sin vuelo en su mismo “site”. Lo que en principio se planteó como ingresos complementarios, se han convertido en una necesidad para seguir siendo competitivos y rentables. Las compañías aéreas ofrecen servicios como hoteles, coches, traslados, cruceros, etc.. reservados directamente  en la página web de la aerolínea. El concepto de ‘one-stop-shop’ de una OTA también se replica por las compañías aéreas a través de su página Web.

Hotel Booking In Airline Website vs OTA

La mayoría de los sitios Web de la aerolínea permiten a los viajeros reservar hoteles. Pero, la pregunta que cruza nuestra mente es, ¿reservaría un cliente un HOTEL desde un sitio web de una  aerolínea? Aunque pueda no sonar muy convincente, la realidad es que existen suficientes evidencias que demuestran que el mercado está cambiando y que además este cambio de  tendencia se está estableciendo muy deprisa, veamos unos datos como ejemplo: Según un informe de SITA en 2010, los viajeros mediante sitios Web de la aerolínea que reservaron alojamiento, aumentaron un 17% en 2 años, pasando de un 21% en 2009 a un 38% en 2010. Según esta misma encuesta, un  25% de los que habían  reservado vuelo  reservaron  también hoteles y que hasta un 55% habrían mostrado su interés en hacerlo, desde la propia web de la aerolínea.

Un informe reciente (2012) en la red de afiliados de Expedia (EAN) revela los siguientes datos todavía más contundentes:

  1. 48%  reservan hoteles en sitios Web de las compañías aéreas
  2. 90% se mostró interesado por reservar hoteles en sitios Web de las compañías.
  3. Los deseos de los consumidores más reclamados fueron:
  4. 60% – Ofertas y promociones
  5. 35 %  – Opiniones de usuarios sobre  hoteles locales
  6. 36% – Hoteles pertinentes para su viaje
  1. Por contra las frustraciones del consumidor al reservar cualquier aspecto de su viaje a través de una página web de la aerolínea se resumen en 3 aspectos:
    • 51% – Costes ocultos
    • 33% – Precios poco claros
    • 25% – Opciones limitadas

Según estos datos se nos antoja evidente que los viajeros están empezando a reservar su alojamiento en sitios Web de la aerolínea. Consecuentemente el mercado de la compañía aérea está respondiendo bastante rápido a este aspecto cambiante en el comportamiento de los consumidores, adaptándose para canalizar la creciente aceptación del mercado.

Esta velocidad en la adaptación en los criterios de los consumidores, queda demostrado en  el hecho de que la  mayoría de las aerolíneas cuentan con empresas/acuerdos   “thrid party”  para  proporcionar servicios auxiliares / sin vuelo, desde su página Web. Esta estrategia de asociación tiene sentido (por ahora). Como ejemplos citaremos, sección de hotel de la aerolínea KLM “ powered by iseatz.com”, Ryanairhotels.com “powered byHotelsCombined.com”, sección de hotel en United Airlines y Jet Airways “ powered by travelnow.com “(red de socios de afiliado de Expedia), sección de hotel en Webjet y EasyJet “powered by ivictor”, un producto deintuitivesystems.com.

En resumen las OTAs tienen un serio competidor para sus servicios de hotel (además de vuelos). Y la expectativa está en saber cuales serán las decisiones estratégicas que tomarán,  para diferenciarse de las WEB de las compañías aéreas que también están ofreciendo una solución  ‘one-stop-shop’.

INNOVACION Y DISCURSO DELIBERATIVO

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Desde los años 40 es ampliamente aceptado que la metodología denominada Brainstorming es la más adecuada para desarrollar los procesos de innovación. No obstante, recientes estudios científicos demuestran, que esta técnica puede activar un miedo neurológico al rechazo y que los grupos no son frecuentemente, mas creativos que los individuos. La tormenta de ideas puede ser perjudicial para las buenas ideas.

No estamos postulando en cualquier caso que la tormenta de ideas no sea correcta. Pero para innovar necesitamos entornos compatibles con el pensamiento imaginativo, donde podamos transitar  a través de ideas locas, tangenciales o incluso malas, con el objetivo de encontrar las buenas, de entre muchos argumentos, como lo haría un buscador de pepitas de oro manejando su cedazo. Tenemos que trabajar individualmente y en colaboración con saludables cantidades de acaloradas discusiones y argumentaciones.

Necesitamos entornos donde un individuo pueda tirar de una idea y no sentirse tan criticado o juzgado por el grupo, que le lleve a  cerrarse en banda a dejar de aportar nuevas propuestas al objetivo de innovación. Por ello el proceso creativo no es necesariamente compatible con los principios tradicionales de intercambio de ideas.

Entonces, si el braimstorming no es el mejor método para la innovación, ¿de dónde surgen las buenas ideas, realmente innovadoras?,  de la discusión y de la argumentación.

En continuo, utilizamos el discurso deliberativo–o lo que llamamos cariñosamente “”discutir”. El “Discurso deliberativo” originalmente fue articulado en la retórica de Aristóteles. Se refiere a la comunicación participativa y colaborativa (pero no crítica-libre). Múltiples posiciones y opiniones se expresan con una comprensión ampliamente compartida de que todos se centran en un objetivo común. Hay una jerarquía. No es debate porque hay no hay lados opuestos tratando de “ganar”, bien al  contrario, se trata de trabajar juntos para resolver un problema y crear nuevas ideas.

Al margen de lo que pueda parecer este proceso está lejos de ser un sistema no controlado o sin reglas. Estás son las cinco principales reglas del juego, que tienen como objetivo asegurar que se aporten  las  ideas más significativas a nuestro proceso innovador.

 

1. NINGUNA JERARQUÍA

Romper la jerarquía es crítico para el discurso deliberativo. Es esencial para crear un espacio donde todos pueden contribuir libremente, sin las ataduras propias del cargo o de la antigüedad, por ejemplo.

2. DIGA “NO, PORQUE…

Ampliamente, es evangelizado que sesiones de brainstorming exitosos dependen de la aceptación de todas las ideas y el juicio de ninguna. Muchos se refieren a la regla cardinal de que la mejora se basa en decir “SI y”.

Pero también hay que decir NO y ha que argumentar  “porque.” Claro que si estás dispuesto a decir No debes tener claro un “porque”.

Durante la ideación, debemos hacer continuos roll-back  hacia las personas, pidiendo a todo el mundo si esa idea es una solución a un problema real. Esta práctica nos mantiene con los pies en la tierra confrontando realidad  contra nuestras propias ideas y hace posible apoyar ideas de otros colegas sin hacer de éstas algo estrictamente personal.

3. DIVERSAS PERSPECTIVAS

El discurso deliberativo requiere una multiplicidad de perspectivas inclusive a la forma y composición de los equipos . Ello nos procura diversidad, de manera que incluso los roles de cada uno de los participantes no tenga nada que con su naturaleza profesional.

Cuando entramos en discurso deliberativo, argumentando y discutiendo y discutiendo y discutiendo…, cada uno de nosotros hemos de ser capaces de ofrecer diferentes maneras de mirar el mundo y resolver los problemas que tenemos sobre la mesa.

4. CENTRARSE EN UN OBJETIVO COMÚN

La productividad de un argumento depende de que todos entiendan que éste responde a un objetivo común y para ello desarrollamos una declaración de  propósito al comienzo de cada proyecto y lo  publicamos para que sea ampliamente conocido y compartido. La declaración de propósito establece las reglas; nos recuerda que estamos trabajando juntos para mover el balón por el campo. Ya que podemos argumentar y no estar de acuerdo, todo lo que sucede en el campo de juego sólo tiene sentido en aras de un objetivo común superior. Esto nos permite discutir y debatir sin lastimar a otros.

5. MANTENER LA DIVERSION

Nuestro trabajo requiere intensidad, reflexión y rigor. Cualquiera que sea la  naturaleza del proyecto, debemos mantener un cierto grado de diversión, lo cual no significa que no nos lo tomemos en serio, pues el  discurso deliberativo es una forma de juego donde se juega a ceder grandes ideas, y para ello hay que estar dispuesto a divertirse con mucha seriedad.

Búsqueda Semántica, estándar para el 2020

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La tecnología está presionando el avance en la industria turística haciéndola decididamente mucho más dinámica. La siguiente fase en esta pujanza es donde el tema se empieza a poner  realmente emocionante.

christmas-beachEn la pasada WTM, en Londres hubo una mesa redonda en la que participaron entre otros Nate Bucholz, cabeza de la industria de viajes en Google y Andrew Jones, Jefe de administración de cuentas de la búsqueda en Bing.

Se habló animadamente de lo rápido que está creciendo el uso de la reserva online en la industria turística. Según las estadísticas de Google, un 60% de todas las vacaciones de este verano se reservó en línea y los datos de los que disponen, permiten vislumbrar que esta cifra seguirá creciendo. También es interesante la forma en que las personas buscan sus vacaciones – en el Reino Unido solamente, el 78% de las personas lo hace a través de su escritorio, pero el número de usuarios de  dispositivos móviles es creciente, tanto a través de su teléfono móvil y de  tableta (13% y 9% respectivamente).

No obstante, también se empieza a tener un cierto grado de frustración en referencia a la tecnología de los motores de búsqueda actuales, pues ésta no tiene la capacidad de  coincidir con la imaginación y sofisticación de la mente humana.

Recientemente se ha realizado un estudio con 80 personas, sobre la usabilidad y con el objetivo de tener una visión más profunda de cómo las personas buscan sus vacaciones. Todos los participantes tenían dos cosas en común: habían reservado sus vacaciones Online y todos estaban de acuerdo en que había sido un proceso muy complicado. Uno de los participantes hizo una observación muy reveladora:

- ¿Por qué las OTAs no puede ser más como Google?

Esto debe interpretarse como:

“¿Por qué no puede haber un sólo cuadro de búsqueda, en el que escribir la petición?”

La idea de un campo de búsqueda es muy atractiva.

Fijándonos en la función de búsqueda en el sitio web de cualquier OTA, a menudo es increíblemente complejo con varios campos para completar – incluso el de Expedia, que tiene la ventaja de la familiaridad del consumidor y una de las funciones de búsqueda más simples, puede ser difícil de manejar.

Otra cosa en la que parece hay una postura en común, es respecto a que la mayoría de las personas saben exactamente dónde quieren ir, si quieren ir a un lugar cálido o quieren ir a bucear o a esquiar …., y eso  no es algo que cualquier función de búsqueda permite tan fácilmente.

Además, la posibilidad de seleccionar por criterios como, “wi-fi gratuito” u “Hoteles con canchas de tenis”, era muy complicado y les fuerza a realizar gran número de búsquedas irrelevantes para llegar al resultado esperado.

La solución de poner todas las opciones en un cuadro estándar, sería enorme y por tanto  inmanejable. Un cuadro de un campo de búsqueda eliminaría todos estos problemas.

Voz humana

Cualquier agente de viajes le dirá que el tipo de preguntas que hacen los clientes son del tipo “Quiero un hotel con fiesta de Navidad en la playa, vamos con nuestra hija pequeña “, y esto no se parece en nada una serie de listas de comprobación.

La mayor parte de estos términos no los vamos a encontrar en una descripción del hotel, así que tienes que entender lo que se quiere, para ser capaz de encontrar las respuestas correctas. Una búsqueda estándar por palabras clave no tiene esta capacidad.

Si analizamos el uso de la “playa”, la inferencia es que la persona quiere ir a un lugar cálido. Además de esto, “nuestra hija” significará probablemente que se trate de dos adultos. Y de “Pequeña” también podría deducirse la necesidad de cuidado de niños en el establecimiento.

Esto no ha sido posible en una función de búsqueda hasta ahora, pues la búsqueda no ha sido semántica – es decir, no hay un tecnología lo suficientemente avanzada capaz de hacer inferencias sobre la manera en que nosotros, como seres humanos pensamos (y por lo tanto, escribimos en un cuadro de búsqueda o motor) y desde el cual producir respuestas inteligentes.

Pero esto está empezando a cambiar. Predecir cuándo tendremos esa búsqueda semántica – ahora en sus inicios – nos podemos aventurar a que tendrá un amplio espacio en la transformación de la tecnología de búsqueda a partir del 2016 y para el 2020 será un estándar.

Ya en la actualidad, algunas OTAs que han aplicado algún tipo de búsqueda semántica, han visto incrementada la conversión de ventas en un mes del orden del 12%. Las OTAs que adoptan la tecnología para la búsqueda semántica, en este momento, sin duda muestran su voluntad de ser pioneros en esta tecnología y todo lo que ello significa.

Para la industria de viajes en línea, la llegada de la funcionalidad de búsqueda más inteligente, sólo puede ayudar a los consumidores en su búsqueda de las vacaciones, y todo lo que sea ayudar a los clientes siempre será algo positivo en la industria de la hospitalidad.

GOLD Application Development Partner

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Hemos renovado la competencia “GOLD Application Development” de Microsoft, esta competencia nos acredita como empresa de confianza en Web Development, Software Development e ISV.

Nos congratulamos de seguir siendo uno de los principales desarrolladores para el sector turístico mereciendo la confianza de Microsoft.

La colaboración con Microsoft nos ha abierto estos últimos años grandes posibilidades de mejora aprovechando la tecnología de vanguardia que nos proporciona para el desarrollo de gran parte de nuestros productos turísticos y plataforma tecnológica.

Seguimos trabajando para continuar repercutiendo en nuestros clientes productos tecnológicos de calidad, innovadores y sostenibles en costes futuros aportando valor al negocio.

LOS NUEVOS PROFESIONALES DEL SIGLO XXI

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Hay quien afirma, con un cierto tono apocalíptico, que la globalización y la mercantilización de las relaciones laborales están provocando una elevada flexibilidad de las condiciones laborales, la externalización de muchas funciones, temporalidad y autoempleo. El incremento de la vida laboral, el  ajuste constante entre demanda y oferta que provocarán una elevadísima obsolescencia profesional en un nuevo mercado laboral caracterizado por su precariedad y por expulsar constantemente a más profesionales a un paro cada vez menos protegido.

Otros afirman, con un cierto tono más espiritual, que ha llegado el momento de la liberación, de dejar de ser títeres en manos de otros, pues ahora se dan las circunstancias que permiten el diseño activo de la propia vida laboral. Emprendedores o microempresarios son  protagonistas de esta una nueva realidad laboral donde por fin se puede asumir la responsabilidad de “tu carrera” y aprendizaje laboral. Hablar del trabajo es hablar de pasión, trascendencia o sentido de por vida. Se habla del trabajo como fuente de felicidad y autorrealización como valores que asumen cada vez más las nuevas generaciones, que quieren “quitarse las cadenas de la seguridad” del trabajo rutinario y precario que ofrece nuestra decadente realidad laboral actual.

Sea como fuere, la teoría a la que nos abonemos, hay una motivo superior que provoca el que ahora nos estemos haciendo estás consideraciones trascendentales. Creo, que estamos inmersos en una verdadera revolución, económica, social y política de proporciones lo suficientemente grandes como para que sea necesario un plano de referencia diferente y la perspectiva que sólo el tiempo proporciona, para evaluarlo en toda su dimensión y consecuencias.

La realidad es que nos estamos enfrentando al más que posible derrumbe del estado del bienestar, al menos tal y como lo conocemos, el gran logro de la sociedad Europea, al menos en los parámetros que lo hemos conocido hasta ahora. Desde el punto de vista del trabajo, se vislumbran otro tipo de trabajadores mucho más individualistas, que no valoran tanto la seguridad en el trabajo como la libertad de movimientos y la realización de su proyecto vital.

La precarización como nuevo sistema de explotación

El trabajo, nuestra forma de generar ingresos, que nos da la posibilidad de tener una vida digna, está amenazado muy seriamente por nuevas formas que buscan “liberalizar el mercado laboral”, para que las empresas puedan asumir mayor competitividad en un mercado muy globalizado, donde las condiciones las impone la economía “del más pobre”. Un entorno donde el trabajo puede ser deslocalizado y donde la tecnología, especialmente la informática, tal como señala Riffkin en “El fin del trabajo”(1995), reduce el número de efectivos y produce la substitución hombre-máquina.

La lenta decadencia de Europa frente a las economías emergentes es un tsunami al que se intentó frenar con la Estrategia de Lisboa del 2000, cuyo objetivo era convertir a la Unión Europea en la economía del conocimiento más dinámica y competitiva del mundo. Muy complicado, pues se basaba en una apuesta previa por la formación y políticas de innovación y calidad en la que no todos los estados de la Unión habían apostado con la misma intensidad.

Se está configurando un entorno laboral cada vez más dual, más exigente, al que muchas personas no podrán adaptarse y que es previsible que cada vez afecte a más personas y sectores económicos e incluso a las Administraciones Públicas, presionadas por criterios de eficiencia, las últimas que probablemente verán cómo el trabajo para toda la vida laboral es ya algo del pasado.

Un nuevo lenguaje como ‘flexiseguridad’, resilencia(capacidad de superar periodos de trauma o dolor emocional), flexibilidad empresarial o emprendeduría busca orientar a esta nueva masa de trabajadores afectados por la precarización y dar legitimidad a la pérdida de derechos laborales, provocada por la ausencia de “políticas protectoras” y de “inversión en capital humano y en clusters-innovadores”, en una Europa que está deteriorando de forma paulatina y me temo que inexorablemente, su estado del bienestar.

La ética hacker y la pasión por la libertad

La denominada “Segunda economía” (de Brian Arthur) o “digitalizada”, además de incrementos brutales de productividad, está creando nuevos puestos de más valor añadido y de una mayor complejidad. La aceleración del cambio tecnológico y la hiper-conectividad provocan una aceleración en el cambio de los procesos productivos y en los modelos de negocio en numerosos sectores empresariales, que ofrece enormes oportunidades para nuevos trabajadores con cada vez de mayor capacidad creativa e innovadora. El futuro de Europa es digital: una enorme oportunidad para el talento.

Lynda Gratton, en Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí, nos habla de cómo estos fenómenos producen un cambio de pacto laboral que antes era tiempo por dinero, a otro de trabajo por sentido, siendo una de sus conclusiones que  “quien quiera un trabajo deberá inventarlo a su medida”. Casi nada, esta afirmación choca frontalmente con una educación y unos valores más que arraigadas durante generaciones, donde la seguridad que da el hábito nos aleja de la realidad de un entorno cambiante.

El trabajo no solo es nuestra forma de generar ingresos. El trabajo contribuye a crear nuestra identidad y nuevos valores cobran importancia. Los aspectos intrínsecos del trabajo ganan frente a los aspectos extrínsecos (retribución, horario, condiciones…). éstos avanzan en nuestros países, y de forma más veloz en las nuevas generaciones…

Las empresas mayoritariamente no podrán satisfacer las necesidades de desarrollo de sus profesionales. Profesionales que buscan una recompensa emocional, fruto de vincular trabajo y propósito en un proceso que ellos quieren dirigir.

Para muchos de estos nuevos trabajadores, su principal objetivo será ganar independencia y romper las relaciones laborales, tener más flexibilidad para el aprendizaje y asumir la responsabilidad de su propia biografía laboral. Es lo que se denomina la ética hacker: aquel que trabaja con gran pasión y entusiasmo por lo que hace.  La ética hacker se contrapone a la ética weberiana  del esfuerzo. La ética del trabajo para el hacker se funda en el valor de la creatividad y consiste en combinar la pasión con la libertad. El dinero deja de ser un valor en sí mismo y el beneficio se cifra en metas como lo social, la transparencia o la franqueza.

En una economía dual donde las empresas querrán a trabajadores de alto valor añadido, este tipo de profesional podría ser muy apreciado, pues la trascendencia que le da a su trabajo y a su formación lo hace un trabajador brutalmente competitivo. Pero a menudo rechazará una vinculación laboral estable, rechazará la trampa de la falsa seguridad del contrato laboral, pues no quiere dejar su vida en manos de otros: cree que el “feudalismo laboral”, un fenómeno de épocas pasadas, ofrece un precio demasiado bajo para sus sueños.

Cuando antes asumamos en las empresa, el cambio de paradigma, antes innovaremos en cuanto a diseñar un nuevo espacio de relación con estos profesionales entendido que los mueve y por lo tanto creemos entornos más abiertos, atractivos y a su vez mucho más productivos lo que debe redundar en una búsqueda continua de las mayores cotas de competitividad, calidad y eficacia. Se trata de un cambio tan real como drástico. No podemos luchar con economías que crecen a ritmos increíbles, que están exentas de cualquier gravamen derivado de la más mínima cobertura social y en muchos casos sin libertad individual, ni política, sociedades donde en el peor de los casos tienes asumidos como válidos dogmas que nosotros derribamos hace más de 2 siglos.

¿Por qué los sistemas de Revenue Management no funcionan? ¿Se adaptan a la realidad del mercado?

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descarga1En un pasado reciente participábamos en actos de todo tipo, informativos o formativos, sobre el Revenue Management y hoy tan sólo unos pocos años después existen teorías que dan por extinto lo que hace sólo un lustro era una tótem, si se quería tener éxito en el mercado Turístico a través de Internet.

Todos en la industria están de acuerdo en que, el trabajo del revenue manager ha cambiado fundamentalmente en los últimos años. Como tal, el  revenue management ha demostrado éxito y ganado en visibilidad, tanto es así que los administradores de ingresos están asumiendo un papeles estratégicos dentro de la organización. Los administradores de ingresos ya no son sólo responsables de abrir y cerrar  ventas, según las previsiones de ocupación, más bien lo que se espera de ellos en este momento es que tengan una visión más global y estratégica de la gestión de la demanda y precios. Son responsables, de administrar los ingresos de otros ingresos generando activos en toda la empresa, de entender las fuerzas del mercado que afectan la posición del precio competitivo de la empresa y de la coordinación con colegas de los departamentos de marketing. Al mismo tiempo, ha habido un movimiento hacia la optimización del precios.

Desafortunadamente, los sistemas que soportan las decisiones de la gestión de los ingresos, no han evolucionado tan rápidamente como el role de los revenue managers. Muchos administradores de ingresos estos días tienen la sospecha de que sus soluciones de administración de ingresos no están proporcionando recomendaciones óptimas y por tanto les ronda por la cabeza la posibilidad de liberarse de ellas. Los cambios en el mercado no se reflejan en recomendaciones de precios. Consecuentemente los administradores de ingresos trabajan, cada vez con más frecuencia o bien fuera o tangencialmente a sus sistemas.

Basado en lo que los analistas han estado viendo en la industria hoy en día, podemos resumir en 3  factores principales los impulsan el problema con los sistemas de gestión de los ingresos actuales:

El mercado ha cambiado: transparencia de precios, medios sociales y tecnologías móviles, economías inestables y eventos climáticos perjudiciales cada vez más frecuentes, han cambiado fundamentalmente los patrones de demanda y el comportamiento de compra. Los sistemas de gestión de los ingresos actuales no fueron diseñados para estas condiciones y como consecuencia las recomendaciones de precios obtenidas no son óptimas.

Los análisis son obsoletos: los avances en la tecnología de optimización y predicción, acceso a más datos y cada vez más heterogéneos, el aumento en las capacidades de  procesamiento, la tendencia hacia la optimización del precio y nuevas investigaciones en algoritmos de administración de ingresos,  han superado decididamente las capacidades analíticas de los sistemas de gestión de los ingresos, más ampliamente adoptados hasta nuestros días.

La experiencia de usuario proporcionada por los sistemas ya no coincide con los requisitos de la función del administrador de ingresos: el papel del revenue manager se ha convertido en más amplio y más estratégico, pero los sistemas siguen siendo tácticos en su naturaleza. Los administradores de ingresos dedican o gastan gran parte de su tiempo a la  extracción y manipulación de datos, en lugar de dedicarse a la toma de decisiones estratégicas. Además, el mercado actual es increíblemente dinámico, por lo que los administradores de ingresos no pueden permitirse el lujo de esperar a que los sistemas actualicen la información para reaccionar a las condiciones cambiantes.

El nivel de los análisis de datos que requieren lo administradores de los ingresos para la toma de decisiones estratégicas es muy  diferente. El trabajo del administrador de ingresos tiene un espectro mucho más amplio que el simplemente averiguar qué cobrar por una habitación vista al mar deluxe el 30 de enero para una estancia de tres noches, por ejemplo.

revenue_management_cycleHablamos a su vez generar análisis para considerar cuestiones ad-hoc tales como; “¿debemos cambiar nuestra estructura de tarifa corporativa?” o, “¿nos beneficiamos al permitir el acceso a nuestro inventario de este canal en particular?“, o incluso, “¿estamos en niveles de comisión apropiados  para el tipo de negocio que está materializando?” Los sistemas de gestión de los ingresos de hoy, con su enfoque estrecho sobre gestión de precios tácticos, no admiten estos tipos de análisis, y las hojas de cálculo no son sin duda, una herramienta sostenible de grandes conjuntos de datos y complejos procesos analíticos necesarios, para que los administradores de ingresos sigan teniendo éxito en su gestión..

Exponer estas debilidades puede ser sensible, desde el punto de vista de que muchas empresas han hecho importantes inversiones en sistemas de gestión de ingresos en la última década. Incluso se han construido procesos de negocio alrededor de ellos, a la vez que consecuentemente se han dedicado significativas inversiones en formación. Puede ser incómodo para los administradores de ingresos levantar la mano y pedir  que necesitan algo más o algo diferente.

Este tipo de reflexiones, que encontramos a lo largo y ancho de la realidad de la industria turística son muy interesantes. Desde el punto de vista de nuestra realidad en cuanto a la adopción decidida de todo tipo de sistemas de gestión, es importante tener en cuenta que los análisis que se realizan desde otros  mercados o países. Al menos el ir algo retrasados en todo lo que significa innovación en tecnología o innovación en procesos, nos puede servir para adoptar las soluciones correctas y oportunas a la base de la realidad global en la que estamos inmersos.

MongoMapper.NET

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Hay disponible una nueva versión de MongoMapper para .NET, con transacciones en memoria, versión de Documentos, OriginalObject en Cursores y mas mejoras.

Mas información

Nueva versión de MongoMapper.NET

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Acabamos de subir a master una nueva versión con algunos cambios,  detallare un poco sobre los cambios mas importantes, el resto se auto describen o son trasparentes, de todas formas en el proyecto de test hay ejemplos de todo.

-Exponer Colección.
-Exponer Aggregation Framework.
-Eliminado Fsync de la configuración y añadido Journal.
-Borrar en el lado del servidor.
-Leer de primario siempre en el FindAndModify del IdGenerator secuencial.
-Transacciones en Memoria.
-Posibilidad de subscribirse a un evento en el Current del Enumerador de MongoCursor del Driver.
-OriginalObject en Cursores.
-Versión del Documento.
-Versión del Documento FillFromLastVersion.
-Versión del Documento IsLastVersion.

- Transacciones en Memoria:

Ira acumulando los cambios en una cola pero si ejecutara las validaciones y los eventos, solo escribirá en la base de datos en el commit o descartara cambios (vaciara la cola) en rollback, ojo es transacción en memoria, una vez iniciado el commit si hay algún fallo en el lado del servidor eso no es transaccional.

Puedes ver ejemplos aquí.

- Posibilidad de subscribirse a un evento en el Current del Enumerador de MongoCursor del Driver:

Esta modificación ha sido necesaria para poder usar el OriginalObject con cursores, para que funcione tienes que usar una versión modificada del Driver, la que esta en la carpeta de Dependencies, o puedes descargarla de aquí.

MongoMapper sigue funcionando con la versión sin modificar del driver, lo único que no se puede usar el OriginalObject ni la subscripción al evento, lo demás funciona normalmente.

Puedes ver ejemplos aquí.

- Versión del Documento:

Hay un campo interno (MongoMapperDocumentVersion) de tipo Long que se va incrementando cada vez que se modifica un documento, esto nos sirve para comprobar si tenemos la ultima versión del documento cuando estamos trabajando con Replica Sets.

Los métodos son:

IsLastVersion: Devuelve si MongoMapperDocumentVersion es igual al MongoMapperDocumentVersion del mismo Documento en el servidor Primario, si no trabajamos con Replica Sets siempre true, lo podemos forzar.

FillFromLastVersion: Recarga el documento con el del servidor primario, si no trabajamos con Replica Sets no hace nada, lo podemos forzar.

Puedes ver ejemplos aquí.

La rama de master permanecerá una temporada estable ya que vamos a empezar a hacer un serie de modificaciones que nos llevaran un tiempo.

https://github.com/emiliotorrens/MongoMapper.NET

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EL TALENTO EN LAS EMPRESAS

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Ninguna empresa opta por prescindir del talento en su plantilla. El problema reside en que en muchas ocasiones no se sabe identificar las capacidades que determinan la valía de un profesional y se escapa el talento en los recortes de personal.

Una época como la actual en la que priman la contención salarial y la moderación de los gastos y de la inversión añadido a la nula capacidad de crédito, la prioridad de las empresas es optimizar el coste total de la plantilla. Sin embargo, no es bueno que las compañías desatiendan la atracción de talento a sus filas, pues es lo que realmente marca la diferencia estratégica de las organizaciones.

Ninguna empresa opta de forma consciente por prescindir del talento en su plantilla. El problema reside en que en muchas ocasiones no se sabe identificar las capacidades que determinan la valía de un profesional y se escapa el talento en los recortes de coste.

Aplicando este concepto a pequeñas y medianas empresas, dentro del sector de tecnología que implica la oferta de servicios avanzados, esta realidad puede llegar a ser mortal. El impacto de las personal en las pymes no se mide en valores relativos, se mide en valores absolutos y una mala elección en los criterios de reducción obligada, puede llevar a la disolución de la empresa.

Realizar una buena gestión del talento en la organización es vital, para conseguir conjugar realidad y apuesta de futuro, todavía más si le añadimos la situación socio-económica actual. Y es que el talento no tiene por qué salir caro. En muchas ocasiones, los más valiosos de la plantilla no exigen tanto un premio dinerario, como sentirse motivados. Identificar el talento, saberlo retener, en los parámetros de crisis, es un reto clave para las pequeñas y medianas empresas que tengan vocación de futuro. Hoy en día es muy fácil, veces inevitable, caer en el “talenticido”, por la necesidad de hacer recortes. Hemos de aprender a gestionar el talento como inversión y no como coste.

Algo imprescindible
Lo que está claro es que la apuesta por el talento debe de ser algo fundamental para las organizaciones. Los competidores de una empresa ya no son sólo los que hay en su entorno, sino todos los que hay en el mundo. Ante este gran abanico, la diferenciación y la búsqueda de la competitividad sólo pueden pasar por contar con los mejores profesionales. Por ello es tan importante la apuesta por el talento.

No se trata de que hoy en día las empresas estén de facto infravalorando el talento, sino que a las empresas les queda mucho recorrido en el diseño de políticas y modelos de identificación y gestión del talento. Al no tener marcados ciertos criterios y procesos, muchas veces se dan palos de ciego.

Medir y premiar el talento
Si apenas se entiende qué es el talento y cómo se debería reconocer entre los empleados de una empresa, ¿cómo es posible medirlo?. La valía se debe medir con resultados. Existen propuestas entre las que destacamos “El talento es la capacidad de alcanzar objetivos excepcionales”, define la socia fundadora de Be-Up Pilar Espinosa.

Lo que está claro es que hay que poner de acuerdo criterios. Es esencial la valía profesional a través de estos factores: productividad, calidad, innovación, capacidad de liderazgo, compromiso, desempeño y eficiencia.

Si medir el talento es complicado, premiarlo tampoco está tan claro. Para los expertos consultados, resulta esencial motivar al profesional valioso a través del salario emocional, es decir, animarle y presentarle nuevos desafíos, otras metas en la empresa. Las organizaciones saben incentivar a través del dinero, pero también hay que usar palancas que movilicen la actitud.

A nuestro juicio uno de los caminos que se pueden adoptar para llegar a este tipo de valoración del talento intrínseco de la empresa, es a través de la implantación de políticas o culturas de empresas que apuesten de la misma manera por, la implantación de sistemas de control de flujos de trabajo, calidad de los mismo y seguimiento, por los sistemas de signifiquen incremento de la eficacia y productividad personal. Todo lo dicho se recoge dentro de un concepto o modelo organizacional que se denomina “Cultura Adhocrática”, al que dedicaremos una serie de blogs próximamente.

¿Qué es BigData?

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En un mundo hipercompetitivo donde las empresas luchan con márgenes cada vez más estrechos, se busca en cualquier fuente de información que aporte una ventaja competitiva para sobrevivir. La compañía de servicios profesionales Deloitte ha predicho que a finales de este año, más el 90 por ciento de las empresas de Fortune 500 tendrá por lo menos algunas iniciativas de grandes datos, incipientes. Pero, ¿Qué es Big Data y por qué debemos estar al cabo de la calle de lo que ocurre?. Como  ocurre con el concepto de “cloud”  lo que una persona quiere decir cuando se habla de BigData podría no necesariamente coincidir con la compresión de otra.

La definición fácil

Etimológicamente hablando, podríamos pre suponer que se refiere a la manipulación y el análisis de grandes volúmenes de datos.

Según informe del Instituto de McKinsey "Big data: The next frontier for innovation, competition and productivity“ en referencia a unos  conjuntos de datos donde el tamaño va más allá de la capacidad de herramientas de software de base de datos típica para capturar, almacenar, administrar y analizar. Los repositorios de datos de todo el mundo, sin duda, han ido creciendo de una manera exponencial, sobre todo con la irrupción de las redes sociales y los dispositivos de movilidad que aportan una capacidad de generar gran cantidad de informacion en cualquier momento y en cualquier lugar. Tanto es así que, a mediados del año 2011 de IDC en su informe Digital Universe Study (patrocinado por EMC), predijo que serían creados y replicados en 2011 más de 1,8 zettabytes (1,8 trillones gigabytes) de datos — nueve veces más de lo que se produjo hasta 2006!.

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La definición más complicada

Sin embargo, BigData es más que analizar grandes cantidades de datos. Ya que no sólo las  organizaciones crean una gran cantidad de información, sino que además mucha de ella, no se encuentra en un formato que cuadre con las  bases de datos tradicionales estructuradas;  weblogs, vídeos, documentos de texto, datos de máquina a máquina o datos geoespaciales, son un ejemplo de ello.

Estos datos también se encuentran en un número de diferentes sitios (a veces, incluso fuera de la organización), lo que significa que a pesar de que las empresas podrían tener acceso a una enorme cantidad de información, probablemente no tienen las herramientas para vincular los datos y sacar conclusiones.

Ha todo ello hay que añadir la frecuencia y la velocidad de actualizacion a la que toda esta informacion está sometida, acortándose los tiempos de actualización gracias a la alta velocidad, lo que implica al final más información variopinta en menos tiempos. La situación creada hace que los métodos tradicionales transaccionales de análisis de datos no pueden mantener estos grandes volúmenes  constantemente actualizados, allanando el camino a las tecnologías de BigData.

Una definición Intermedia, ni simple ni complicada.

En esencia se trata de liberar grandes volúmenes de datos, a alta velocidad y desde fuentes de datos heterogéneas, con el objetivo de crear nuevos desarrollos para incrementar la eficiacia y al competitivdad.  Y a todo ello nos surge una pregunta, pues hasta este momento BI solucionaba la gestion de gran cantidad de informacion, su histórico, ofreciendo a su vez una enorme capacidad para el análisis, entonces?;

¿Cúal es la diferencia entre  BI y BigData?

Segín Craig Baty Director general ejecutivo de Fujitsu Australia de marketing y CTO, el BI es descriptivo, analiza lo que ha hecho el negocio en un cierto período de tiempo. La velocidad de las tecnologías de BigData permiten ser predictivos, proporcionando información al negocio, sobre lo que pasará. BigData es capaz de analizar datos heterogéneos, mientras que BI gestiona comúnmente un  almacén de datos estructurados.

Matt Slocum de "O’Reilly Radar"  dijo que si bien ambas tecnologías tienen el mismo objetivo, responder preguntas, destacan tres grandes diferencias:

1.- BigData trata muchos más datos que BI, tanto en cantidad como tipología.

2.- Velocidad, el tratamiento de datos en cuanto  la interactividad y la exploración puede llegar a ser tan rápido como el equivalente a cargar una página Web.

3.- Trata datos no estructurados, los cuales sólo podemos decidir como utilizar una vez recopilados y  para ello son necesarios algoritmos de interactividad, que tengan como objetivo encontrar los patrones que contienen.

Y finalmente, según el whitepaper de Oracle titulado "Oracle Information Architecture: An Architect’s Guide to Big Data" (PDF) BigData, a diferencia de BI donde la simple suma de un valor conocido revela un resultado, el valor con BigData es descubierto a través de refinar procesos de modelado: hacer hipótesis, crear modelos estadísticos visuales o semánticos, validar y realizar de nuevo nuevas hipótesis. Se tarda lo mismo una persona  para interpretar visualizaciones que para realizar consultas basadas en conocimientos interactivos o mediante el desarrollo de algoritmos de adaptación de “machine learning”, que permitan descubrir su significado.

Sin duda nos encontramos ante otro de los grandes cambios tecnológicos sobrevenidos por la irrupcion de internert a todos los niveles de la sociedad.

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